男子被领导羞辱开车将其撞伤

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来 源｜环球人力资源智库（GHRlib）

作 者｜暮雨菲菲

近日，关于男子撞伤领导的新闻引发热议，让人细思极恐。

江苏淮安的徐先生，开车下班时与领导张先生的电动车相撞，导致张先生受伤，后被送往医院救治。然而，这件事却并不是交通事故，而另有蹊跷。原来徐先生工作中，因在上级领导视察工作时出错，被张先生毫不客气地训斥，由此徐先生觉得被羞辱，所以就择机撞伤领导泄愤。

领导说了什么羞辱人的话，是嘴下无情激怒下属，还是下属太敏感钻“牛角尖”？我们不得而知，但可以确定的是：因工作矛盾采取蓄意“报复”，亲手将自己以“故意伤害罪”送进派出所的行为却不可取！对此，网友们也众说纷纭，有的说是下属太冲动了；有的说是侮辱人的领导水平不行；有的却说震慑一下领导也好，省得以为谁都脾气好。

工作中下属难免犯错，而领导为了管理也有责任指出并及时纠偏，甚至在必要时严厉批评，可问题是：好话人人都爱听，批评却不好让人接受，所以那些掌握批评技巧的领导，成了下属心中的好领导；而那些不懂得“嘴下留情”的领导，就成了被憎恨的人。

领导“嘴下无情”地批评

只会让事情变糟糕

电视剧《请叫我总监》中，有个情景看得人磨牙切齿。

宁檬查到邱俊霖变相吃回扣，向总裁陆既明汇报，可陆既明非但不重视，反倒“嘴下无情”一通批评。说她除了找公司管理漏洞，什么都不会干，能力不行还往别人身上泼脏水。宁檬当场愤然不已，最后果断辞职。

不耐心听取下属的分析，反倒劈头盖脸的贬损，隔着屏幕都感觉委屈和气愤！原本该表达“领情”的事，却因领导的口不择言让下属“伤心”离职，不禁想说，这真是“好事变坏事”。

《管子·形势解》有曰：“ 圣人择可言而后言，择可行而后行。”

意思是说，圣人总在说话前斟酌好可以说才说，选择好可以做的事才做。这话尤其适用于领导，因为我们周围有太多领导不会“好好说话”，以至于引发怨恨或报复。

有个网友就讲过这么一件事。他同事就曾因被领导批评心里不爽，拿刀子去办公室砍领导，但幸运的是，那天领导正好不在。

什么深仇大恨才值得动刀子？料想不过是领导伤人自尊或有侮辱行为，下属难以承受才选择报复。

所以领导应懂得尊重下属，哪怕是批评也要掌握尺度，因为“过嘴瘾式”管理，不仅无益于解决问题，反倒让事情变糟糕。

灵活掌握3个小技巧

让下属更容易接受批评

1、学会“给下属留面子”，不当面撕破脸

每个人都珍视面子，如果损伤就很可能被记恨；可如果给别人留面子，别人就会想办法回馈；

春秋时期，楚庄王有一次宴请百官让妃子斟酒。可突然风吹灭蜡烛，一位醉酒大臣趁机调戏了妃子。慌乱中妃子扯掉大臣帽子上的官缨，并告诉了楚庄王。后楚庄王只命众臣摘掉帽子，却并未提此事。几年后楚国战乱，楚庄王遇敌军包围被猛将相救，而这个人正是当年调戏妃子的人。

如果楚庄王“当面撕破脸”，这位大臣必被杀身，也就没有后来的“救驾”，但他当时既给了对方面子又宽容了他，因此才激发出大臣报恩之心。

所以作为领导者，不要用“当面撕破脸”管理法。比如下属不小心犯错，只要点到为止，让其真正意识到即可；如果必须当面批评，那也要注意言辞婉转，照顾对方自尊，可严厉但不能过分；当然，最好的方法还是私下批评，比如领导可先降低一下愤怒点，然后再把下属叫到办公室。要知道让对方难堪不是目的，止损错误杀伤力才是明智，而留面子有时就是一种鞭策。

2、学会“红白脸戏法”，有效拿捏下属“七寸”

领导者慈善会让下属觉得“好欺负”；威风凛然又让人望而却步，因此和蔼或严肃都有弊端，而只有学会“红白脸戏法”管理，张驰有度，才能有效拿捏下属“七寸”。

曾看过百度公司的这种管理法。2002年百度飞速发展，访问量逼近极限，销售所签新项目上线，就可能导致服务器瘫痪，所以这让负责服务器管理的Dan很紧张。可最终，糟糕的事还是发生了。公司紧急会上，领导严厉指责了他，而他更为失职自责不已。但会议结束，领导却主动约他打游戏，由此他也放下了心理包袱。

犯重大错误领导就该严肃批评，这是威严和震慑，是对下属的“张”，也是该“唱白脸”的时机；但批评完下属的错事，要用“唱红脸”安慰人，这是领导的“恩”，也是“驰”，因为领导“对事不对人”的恩威并举，就不会让下属产生怨恨。

《管理就是玩转情商》一书中说：管理者批评下属要就事论事，该唱红脸时不要唱白脸，尤其不要把下属的错误上升到人格、道德层面，要用红脸宽慰对方的心，让其更努力工作。

所以领导管理要懂得挥“鞭”别手软，给“糖”要面软，因为只有玩转“红白脸戏法”，灵活掌握红、白出场时机、次序以及间隔时间，张弛有度，才能巧妙驾驭下属。

3、多用“保龄球效应”，正面激励促人改进

两名保龄球教练分别训练队员，各自的队员同样一球打倒了7只瓶子。A教练说：“不错，打倒了7只，争取下次把剩下的3只打倒。”B教练说：“怎么回事儿？才打倒了7只！”最后，A教练的队员水平越来越好，B教练的队员成绩逐渐下滑。这就是行为科学中著名的“保龄球效应”。

人都希望被表扬和鼓励，而不喜欢被指责。在这里，A教练先是肯定队员，后用鼓励提出高标准，让其产生“希望得到”心理，从而充满动力，这就是正面激励的原理；而B队队员却因教练的否定和指责失去信心，导致成绩变差。

所以当下属犯错，领导不妨用“保龄球效应”先肯定其已取得的成绩，再用“你本可以”指出错误，这样下属明显感受到的就是鼓励，而非批评，因此也更容易接受。

最后

工作中下属犯错领导就要指正，可这个指正过程往往让人头疼，因为批评这件事终归不好干，轻了遭埋怨，重了可能遭报复，但身居其职，就得尽责，因此掌握批评技巧很重要。

管理讲究艺术，所以批评下属谨记口不择言，“当面撕破脸”，更不要涉及人身侮辱，要懂得该宽容时“唱红脸”，该严厉时“唱白脸”，把握好批评力度和界限，做一个张驰有度、恩威并举的高级管理者。（end）

管理下属，

站在“批评”的角度，就会产生对立感；

站在“辅导改进”的角度，就把员工拉到了同一战线。

“绩效不是考评出来的，而是辅导出来的。”

能不能做好绩效辅导，是下属和领导的区别，也是让下属服气的关键。

那么，辅导改进工作，又该怎么做呢？

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